文輝昌 李瑞國

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兩者都主張在不可控因素中挖掘有利條件為我所用。

孫子和邁克爾·波特所處的時代雖有2000年以上的差異，但孫子的軍事戰略和波特的經營戰略的根基有共同點。《孫子兵法》和邁克爾·波特的鉆石模型都表達了人類應利用可控或不可控的因素最大限度地爭取較好的結果，不能受制于不可控制的因素這一觀念。

在《孫子兵法·始計篇》中，為了比較我方和敵方的優劣勢并衡量戰爭能否勝利，孫子提出了戰前應考慮的五個因素，道、天、地、將、法五個判斷標準。比較這些條件后，有勝算就打仗，沒有勝算就避免開戰。

波特主張“繁榮不是繼承而是創造”，認為能夠實現繁榮的競爭力是根據四個要素綜合而來，即生產條件、需求條件、相關及支援行業、經營條件。鉆石模型最初是為了分析國家競爭力而誕生的，但在分析產業、企業、個人競爭力時也非常有用。

本文即分析《孫子兵法·始計篇》中的五個要素和邁克爾·波特鉆石模型的四個要素之間的關聯性（如圖1所示）。

1

道和經營條件

“道”意味著君主、將軍、士兵和百姓應該擁有共同的目標和信念，波特也認為，在鉆石模型的經營條件下，只有企業的目標和股東的投資動機相同，才能引導投資者持續投資。讓員工擁有相同的價值觀也至關重要，如此，他們才心甘情愿地為企業做出貢獻和努力。真正的領導力并不是無條件地引領員工盲目向前，而要使組織的目標和組織成員的目標相同。這和孫子認為君主、將軍、士兵和百姓在戰爭中應同心同德，生死與共的觀點如出一轍。

2

天和相關及支援行業

鉆石模型中的相關及支援行業相當于“天”，包括政府政策、投資條件、經營文化等的經濟、經營環境。新技術的發明、石油沖擊、金融危機等也屬于“天”的范疇。從企業的立場來看，這些外在因素可能無法控制，但如果深挖利用這些因素后反而有所裨益。如果充分利用外部因素和企業的關聯性，那么障礙就可能轉變為動力。

例如，與美國汽車制造企業不同，日本豐田將美國嚴格的環境限制視為新的機會，而不是妨礙公司成長的障礙，從而制造出“環境友好型汽車”普銳斯這種混合動力汽車。日本豐田便利用了“天”這一不可控因素，挖掘有利條件為我所用。

3

地和相關及支援行業

和“天”一樣，“地”也屬于鉆石模型的相關及支援行業。但與“天”相比，“地”與企業經營有更直接的關系，如果合理利用更能助力企業經營。技術和研發研究中心，道路、通信等基礎設施服務的供給程度等，這些產業基礎設施都屬于“地”的范疇。波特對相關及支援行業強調了兩個特性，是這些相關及支援行業是否存在(availability)，第二是他們之間的協同(synergy)。

波特認為，后者比前者更有競爭力，因為競爭優勢取決于企業如何有效利用相關及支援行業。這與《孫子兵法》里關注如何有效地利用環境的觀點一脈相承。

4

將和生產條件

鉆石模型的生產條件分為廉價勞動力等基礎(basic)生產條件和熟練勞動力及高技術等高級(advanced)生產條件兩種。波特認為，決定競爭優勢時，高級生產條件比基礎條件更重要。這種生產條件如果與《孫子兵法》相對應的話，基礎生產條件是士兵的數量，高級生產條件是將軍的能力。

孫子認為，比起士兵的數量，應更強調“將”的素質和能力，波特的主張與其相同。實際上，在經營和戰爭中，許多成功事例證明，比起廉價的勞動力和士兵的數量，足智多謀的優秀經營者和將軍更為重要。

5

法和經營條件

法律是使軍隊整體運轉良好的組織體系和規則，相當于鉆石模型的經營條件。在企業經營中，與企業最適配的支配結構根據自身的產業和企業文化而有所不同，另外，支配結構一般受國家經濟政策的影響。因此，企業的經營系統與國家經濟政策和組織形態相匹配的話，成功的可能性就會提高。

例如，企業文化應根據個人主義、集體主義、保守性、進取性等的不同，建構合適的企業治理結構形態。重要的是，要像《孫子兵法》中主張的那樣嚴格遵守現有的組織體系和規則，并以此為基礎，形成創造價值的企業文化。

6

知敵和需求條件

孫子主張的五個要素中沒有可與鉆石模型的需求條件相匹配的要素，但需求條件可與孫子主張的“知敵”聯系在一起。《孫子兵法》通篇強調“知敵”的重要性。例如，在《謀攻篇》中孫子的名言“知彼知己，百戰不殆”中就體現了“知敵知己”的重要性。從經營角度來講，分析敵軍信息可看作競爭企業調查。

在消費市場中，消費者會根據企業提供的產品或服務的好壞來決定是否購買或重購，因此消費者擁有產品或服務的審判權，即使生產出比競爭對手質量更好的產品，若不是消費者想要的，企業最終也會失敗。

如果說在戰爭中了解敵人是取得勝利的前提條件，那么在經營上把握消費者需求也是必要的。例如，企業在推出新產品或服務之前，往往以特定地區或市場為目標進行調查，這就是確認消費者需求的過程。如果把“知敵”與孫子的五個要素結合起來，就會巧妙地與鉆石模型的所有要素吻合。

通過上述分析，《孫子兵法》和波特的鉆石模型相結合給企業的啟示就是“全面分析能力”， 《孫子兵法》和鉆石模型都系統地闡述了必要因素。但是軍事戰略和經營戰略有著決定性的差異，從本質上講，戰爭是“零和博弈”，要想取得勝利，對方必須失敗，而經營是能夠讓自身、競爭對手和消費者都勝利的“多贏游戲”。例如，在智能手機事業上，蘋果是三星電子的最大競爭對手，但在半導體事業上卻是三星電子的最大客戶。

企業間既可以是競爭關系，也可以是合作關系，就像可口可樂和百事可樂雖然競爭激烈，但兩者都在競爭中成長。孫子說戰爭是騙人的伎倆，將軍事戰略生搬硬套在企業經營上是不適用的，在戰爭中要無條件取勝，但在企業經營中“創造價值”是以在既定規則內沒有欺騙的自由競爭為基礎的。■

文輝昌系首爾國立大學國際大學院名譽教授及前院長

李瑞國系邁哲思(McQs)管理咨詢董事總經理

本文發表于《企業管理》雜志2021年12期