【實操指南】老板要求調整明年提成方案，HR如何推行？

我們是一家銷售型的小公司，老板每年都會要求調整公司的提成方案。今年的提成方案老板采用的是階梯式提成，總銷售額每達到一個階段，提成比例就會提高一點，最低為3%，最高可提升至10%。最近老板準備在明年取消這一政策，改為固定的提成比例，也就是說銷售同事做多做少都是同樣的銷售比例。我知道老板是在控制人工成本，但是這種方案很容易引起銷售人員的反感。面對老板的要求，作為HR的我該如何應對呢？

銷售薪酬體系方案策劃指南

銷售型小公司，天天掙扎在生死邊緣，提成方案動一發，而牽全身，豈是一個啥也不懂的HR能體會其中的酸楚。碰到這樣的事情，千萬別抱怨，畢竟企業垮了老板負責，你卻可以另找活路。能提出這樣的問題，只能說明你這個HR學藝尚淺，只知道站在打工者的角度，替銷售員們鳴不平，沒有站在企業經營的角度上看待問題。

請允許一個略懂銷售的HR來回答這個問題吧！一年之計在于春，這個銷售提成方案做不好，將影響公司整個年度的經營管理計劃。那么，怎樣做一份銷售提成方案呢？請聽老劉絮絮叨叨……

（一）銷售提成比例設計

要想進行銷售提成設計，必須掌握基本的財務知識，熟悉企業經營賺錢的門道，只有這樣做出來的銷售提成比例才能夠接地氣，否則腦子一熱，上頭就來，做出來的銷售提成設計往往會海市蜃樓、脫離實際。

1、熟悉銷售費用、管理費用和財務費用的組成

銷售員一般都是企業的主力軍，大多數企業給銷售員發工資，一般都是按照“底薪+提成”的結構進行發放，當然了具體問題具體分析，銷售提成比例究竟該占多少，可不是說說那么簡單，咱們要進行計算，同時還要考慮幾個因素：

2、熟悉產品利潤、價格和回款實際情況

以上是一般的企業銷售部門費用的計算方式，但實際上，案例中的企業為小微型企業，企業（商品流通）管理費用不多的，根據企業會計準則規定，可不設置本科目，管理費用科目的核算內容可并入“銷售費用”科目核算。除了上述這些因素，在設置銷售提成比例方面，還要考慮下面幾個問題：

這些問題考慮完成之后，才能進行銷售薪酬和銷售提成設計，也只有這樣的銷售薪資體系設計才能夠接地氣。

3、銷售提成比例設計方案

銷售提成比例設計方案大體有兩個主題方向，一是根據毛利進行提成，一是根據實際回款額進行提成，畢竟誰也不傻，不可能按照銷售價格進行提成，把東西賣出去了，利潤沒有賺到，貨款也弄回來了，你們真把老板當傻蛋嗎？！這個基礎上，大體的銷售提成比例設計方案有以下幾種：

（1）純提成制，這是一種合作制或合伙制，銷售員可以不是企業的員工，無任何責任底薪，賣的越多，提成越多，工業品單價高，提成相對低一些，一般是銷售價格3-10%；快消品、化妝品提成高一些，一般是銷售價格的50%左右；

（2）?階梯浮動式提成，這是一種合作制或合伙制，銷售員可以不是企業的員工，無任何責任底薪，賣的越多，提成越多，不過呢，超過一定的銷售量級，提成比例就越高，比如銷售某款面膜50元/盒，銷售1萬盒以下提成30%，銷售3-5萬盒提成40%，銷售5-8萬盒提成50%，銷售10萬盒以上提成60%；

（3）底薪+提成，這是雇傭制，銷售員是企業的員工，底薪根據員工職業晉升通道對應薪資等級進行確定，提成根據企業每年的經營計劃或者經營目標責任書進行制定。這里面有個訣竅，越是一線的崗位，保障性工資越低，激勵性提成比例越高，除快消品外，一般提成不會高于10%；

（4）?底薪+獎金，這也是一種員工雇傭制模式，不同于“底薪+提成”的模式，這種營銷模式多應用于大客戶開發或項目制，比如企業零部件企業銷售主攻主機配套廠，就不能按照售后市場的銷售打法，往往會把銷售做成一個項目，各個部門通力合作，確保驗廠通過，銷售部門按階段進行牽針引線，這個時候就要用到獎金制，比方說拿到特斯拉的企業轉向系統項目的時間可能要按年按月進行節點跟進，人家一線銷售人員也要吃飽自己獨自，還要養家糊口，自然等不到項目兌現的那一天；

（5）底薪+獎金+提成，這也是一種員工雇傭制模式，不同于“底薪+獎金”的模式，這種企業銷售模式高度市場化，方式方法非常靈活，既有大客戶項目性營銷，又有面向市場終端客戶的普通營銷模式，因此在銷售人員薪酬設計方面更加復雜，銷售提成按月支付，獎金則按季度進行支付。

至于銷售提成或銷售獎金具體要發多少，那都是“殺豬捅屁股”，各家各不相同的事情，只適用各自企業內部，外部企業只可模仿不可照搬，如同某為公司、某里公司你學不會。HR要在這個方面多幫助老板，畢竟老板們事情多，“智者千慮必有一失”，作為老板的謀略，HR勢必要在人力資源管理的專業性方面給老板提供周到、細致的銷售薪酬解決方案。

（二）銷售薪酬方案總成

1、銷售薪酬體系衡量

銷售提成比例設計只是銷售薪酬體系方案策劃的一個核心點，后邊的工作就是圍繞這個核心點展開，展開銷售薪酬體系的封裝和組裝工作。衡量一個銷售薪酬體系是否成功的幾個標準：

（1）?銷售提成比例是否符合企業的戰略導向；

（2）?銷售提成比例是否體現薪酬體系的激勵性；

（3）?銷售提成比例是否與銷售回款、利潤成正比；

（4）?銷售管理提成比例是否低于銷售業務提成比例；

（5）銷售提成比例是否與產品銷售難以程度成正比

以上5個標準缺一不可，任何一個標準不符合，這樣的銷售薪酬方案就要推到復審，直到符合為止。

2、銷售薪酬體系的兌現周期

要想馬兒跑，必須先喂飽。銷售薪酬體系設計表面上制度設計問題，本質上是薪酬支付問題和“舍得”問題，作為企業老板應該大氣一點，給銷售一定的薪酬或者銷售費用保障，持續供給后期補給和***，這樣才能不斷地讓銷售員在銷售一線沖鋒陷陣。這就需要制定一個銷售兌現的薪酬周期問題，如何進行兌現呢，方案建議如下：

（1）?如果銷售人員的提成按月、按季度、按年度提取，那么就應當在下一個工資發放周期到來之日進行結算和支付；

（2）?如果銷售人員的獎金是按季度進行結算，那就當在新季度開始之前的前一周內進行兌現；

（3）如何是復合型銷售人員薪酬設計，在銷售人員的薪酬體系設計中，既有項目獎金制，又有產品銷售提成制，則應當分門別類進行細化，并逐項兌現落實。

按期兌現薪酬，這不僅是契約精神，更是對銷售人員業績貢獻的一種褒獎。

3、明確計算方式

小型銷售企業的產品不可能僅僅只有一樣或幾樣，往往都是多品種少批量，在進行銷售薪酬設計時候，必須對相關產品的提成比例進行分門別類，那些是有利潤的產品，那些是拓展市場的微利產品，甚至那些是根本不賺錢的贈品，即滿足公司經營發展的需要，又能保障員工收入，并持續地激勵員工持續服付出。具體方案如下：

（1）?同樣的銷售提成比例，比如口罩類產品提成比例為3%，可能是不同的提成權重，比如A產品的提成比例按1:1，B產品的提成比例按1:0.8，C產品的提成比例只能按1:0.6；

（2）?要結合具體產品的銷售目標完成率進行計算，仍以某口罩銷售為例，A產品銷售完成103%，B產品完成92%，C產品完成80%；

（3）?銷售產品加權完成率=103%*A+92%*B+80%*C；

（4）?根據具體的產品成交或回款價格和提倡比例，就可以計算出該產品的提成數額，如某銷售員銷售提成數額=（103%*A*A產品價格+92%*B*B產品價格+80%*C*C產品價格）*3%；

（5）?當然了，根據企業的具體情況，業績提成也可以實行階梯式躍升，如完成60%的銷售目標-沒有提成，完成60-70%-提成3%，完成70-80%-提成5%，完成80-95%-提成8%，完成≥95%-提成9%；

（6）?如果采用項目制，就要明確獎金的發放方式；

（7）明確一些特殊性、不可抗拒性因素。

4、明確底薪

對于小型銷售型企業而言，到底采取合伙制或者雇傭制，都要進行充分考量，畢竟小企業沒名氣，不給底薪純屬玩提成，是沒有幾個人愿意跟你玩耍的。要想有人跟老板們愉快玩耍，企業小的時候還是要采用雇傭制，既然是雇傭制，就要有銷售薪資體系方案，給銷售人員進行底薪保障，通常薪酬人員的底薪設與其職業晉升通道設計是相輔相成的。具體參考方案如下：

（1）?一般銷售人員，月度底薪4-5K，區域銷售經理6-8K底薪，總監10K左右；

（2）業務型銷售人員低保障性+高業績提成，輔助性銷售崗位，比如內勤、策劃、市場營銷方案策劃則是高保障性工資+低績效；

（3）鑒于銷售人員業績變化和不穩定，可以采用動態薪酬制，達到某一級的，在下一個月度領取相對應的保障性薪酬，也就是說，銷售人員的薪資跟著他們的業績走；

（4）允許薪酬預支，畢竟平跑市場、拜訪客戶都需要錢，允許員工提前預支50%的薪資。

5、制度與福利配套

銷售人員差旅費用、外出補貼、各項福利政策必須配套到位，比如出差人員哪種級別可以坐飛機、高鐵一等座，哪種只能坐動車和高鐵二等座，一天差旅交通費、住宿費、伙食補貼、電話費規定多少？高原、高溫或低溫出差跑市場，有哪些氣候補貼？

（三）銷售薪酬體系的落地與兌現

1、進行制度保障

制度體系設計的再好，不兌現永遠等于零。結算方式應當明確成文，并且要讓銷售人員知曉，比如每月月初由銷售經理宣布上個月銷售業績完成情況，銷售提成進行隔月結算，貨款未收回部分不予結算，直至貨款收回方能進行結算。要想保障薪酬體系的順利推進，必須明確薪酬管理制度，確定薪酬發放、統計、計算的統一口徑，明確相應的工作職責和權限。結合企業下一年度的經營管理工作，企業的銷售薪酬管理制度每年年底定期評審，修訂完善后，重新頒布執行。

2、確定考核小組

再好的薪酬體系、制度也都需要進行落地和執行，有誰執行？肯定是HR牽引，銷售部門推動，老板拍板決策。數據從哪里來，如何進行進行業績驗證，考核小組內如何分工，到底拿出多少錢進行分配，采取什么形式進行發放，銷售提成的發放范圍，具體發放比例和發放時間等等，這些問題都需要逐一進行落實和解決。在銷售薪酬發放的過程中，注重激勵銷售人員，適當平衡公司利益，公平公正評價銷售人員，考核小組按薪酬制度辦事，兌現員工業績應當實實在在、不畫圈畫餅。

3、銷售薪資發放體現儀式感

尤其是銷售提成和銷售獎金的發放，能大張旗鼓就大張旗鼓，能開大會發放就開大會發放，造就的不僅是聲勢，更是塑造一種儀式感，讓銷售業績優異的員工不僅獲得超額物質回報，還能獲得尊嚴和殊榮。銷售員是最辛苦的，用腳步丈量城市，跑遍市場犄角旮旯，能永遠激發其動力的，大概率就是“薪資+榮譽”，讓銷售員在領獎時候把苦惱、煩擾和苦楚放一邊，最好的安慰劑就是儀式感。HR們為什么不去采訪一下優秀的銷售員呢？為什么不讓他們發聲、發視頻？為什么不讓銷售員在公開場合訴說一下他們那些“驚天地、泣鬼神”的故事呢？

總結：

銷售型小公司，照樣可以起死回生。當企業要改變薪酬或銷售提成模式的時候，一定是企業的經營管理發生了某些深層次且內在的變化。HR們一定要有職業敏感性，幫助企業設立或制訂一套行之有效的銷售人員薪酬管理體系，順應企業的每一次變革。薪酬管理無小事，即使看著不起眼的銷售提成比例，畢竟這背后都緊密關聯著銷售員的收入和付出。

備注：需要銷售薪酬體系或制度的朋友請聯系老劉，我這里有幾套參考答案，免費贈送給大家?。?！