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目前，各地防控級別陸續下調，國內疫情已基本結束，但疫情對商業的影響卻還在持續。相信在很長一段時間里，最能抵抗風險的生意毫無疑問仍在線上，這讓原本堅持在線下持續投入的品牌感到焦慮。而完全轉型線上、依靠線上的電商邏輯來盈利同樣困難重重，因為流量成本不堪重負。

但是，過去3個月讓大家感到興奮的，是很多商家已經打開了一條線上線下結合的新通路，今天我們要說的化妝品品牌林清軒正是如此。

疫情確認后，線下消費按下暫停鍵，林清軒春節假期業績較去年同期下滑90%，將要陷入至暗時刻，風口浪尖的林清軒發動了全員“自救”，要求員工在線上賣貨。借助釘釘、微信等數字化工具，林清軒幾乎一夜之間將線下1600名導購、總部400員工全部搬到線上，開始在小程序、云店、淘寶直播上賣貨。15天后，業績達到去年同期的145%，完成一次逆襲和重生。

那么，林清軒到底采取了哪些具體措施度過了此次危機，這些措施背后的底層邏輯是什么？以及給傳統企業的數字化轉型帶來哪些啟發？

一、2018年，17歲的林清軒線上戰略開始

創辦于2003年的化妝品牌林清軒，主打以中國傳統草本為原材料制作出安全的天然化妝品。林清軒最初被消費者熟知是源于其遍及全國大中小城市的線下直營體驗店，相信大多數愛美女士都曾注意過開設于主流商超內的“林清軒’山茶花煥膚修復專家’體驗店”。在店內的品牌產品搭配體驗專業人士按摩手法，林清軒迅速打開市場。

到了2018年，為了加速品牌升級，林清軒開啟“中國高端護膚品牌”戰略，除了與線上電商加大合作力度，林清軒還加速線下門店“小樣派發掃碼來店”的速度，提高體驗店進店率，從而帶動門店成交率、客單價和回購率。

不過，雖然經歷兩年的數字化變革，并做了一些“軟件”的升級、文化上的調整，但是成效不那么理想。2019年線下的業績仍然占了75%，線上的所有的業績加在一起不到25%，所以線下仍然是林清軒主要戰場，線上是補充。

1月31日晚，林清軒創始人孫來春寫給員工的《至暗時刻的一封信》中提到，林清軒全國337家店鋪租金和2000多名員工每月固定開支超過3000萬元，如果疫情得不到控制，預計2個月就面臨破產。而接下來的2月，業績斷崖式下滑業績出現逆轉，疫情期間林清軒自救戰略引發業界討論。

二、林清軒采取了哪些措施度過了此次危機？

1.“釘釘+手淘”智能導購

據了解，在疫情發生之前，2018年林清軒就首批嘗試應用“釘釘+智能導購”工具，也就是會員拉新主要通過門店導購在線下引導顧客掃碼完成。

2月1日起，林清軒全國各地門店開始部署線上業務，導購們開始利用“手淘+釘釘”聯系老顧客。通過發護膚知識、問候，交流解答問題，尋找顧客的護膚需求與銷售機會。在這個過程中一部分人習慣從天貓店下單，也可以直接通過順豐快遞發貨，不受門店營業時間影響。

2月2日起，來自這個渠道的獲客165人， 2月3日，新獲客猛增到3567人。而截止到2月10日，在林清軒“手淘+釘釘”打通223萬數字化會員里，已經有160萬會員被轉化。

2.微信+小程序商城

與此同時，林清軒在去年雙十一之前開通了微盟小程序商城，微信+小程序商城有著短平快的特點，可以被迅速執行，因此也被作為了疫情期銷售的重要渠道。

其中有訂單從小程序商城下單后可以直接由所在城市的門店發貨，減少了門店庫存；同時員工的個人微信里有很多老會員，也會拉進來新會員；最后有的導購把自己的釘釘二維碼發給微信里的顧客，讓顧客用手淘掃碼，打通會員體系，形成綁定關系，顧客在天貓上下單，導購也能獲得相應的提成。

公司給所有人開通小程序商城，讓每個人都帶著任務，這樣推行一個禮拜之后銷售額達到 60 萬元，相當于6個門店做一個月的業績。

3.直播+短視頻

除了通過前面兩種經營老會員的方式提升業績以外，林清軒把直播也作為疫情期間一個重要渠道。首先因為直播可以增加潛在的新顧客，比如今年1月初，林清軒曾分別和頭部主播李佳琦、薇婭及一些頭部KOL合作直播，三場下來，每場將近80%新客率，帶來2.4萬的新客；其次直播還有種草的功能，尤其是疫情期間人們不能見面，直播這就比一個靜態的畫面要強很多。

到2月4日，林清軒就已在全國337個門店組織了470個人的直播團隊，由天貓直播負責人手把手教他們做天貓達人直播。2月14日，孫來春帶著100多個導購進行了一場直播，超過60000人觀看，兩個小時銷售額40萬元，相當于二三線城市4家門店一個月的銷售額。

除了直播以外，林清軒同時開通了多個線上渠道，包括蘑菇街、云集、B站、抖音等，還與百貨商城達成了次合作，用百貨商城的會員流量賣林清軒的產品。還有全員投入一線營銷，公司臨時調整了內部制度，成立了一個內容工廠，所有的人都參與短視頻的創意、策劃、設計、文案、拍攝的工作都在一定程度上幫助度過了此次危機。

三、數字化措施背后的3大有力保證

餐飲和零售企業在這次疫情發生之后，因為重資產模式這次都遭遇了現金流斷裂的危機。對于很多企業，更多寄希望于資金注入續命，像林清軒這樣把業績做回來的還是少數。雖然有的企業效仿林清軒也采取了“釘釘+手淘”和小程序商城等線上轉型策略，但是最終業績20%都沒有恢復，這中間起到關鍵作用的是這些措施背后的3個底層邏輯：

1.產品品質保證與差異化品牌定位

雖然化妝品消費者對化妝品品牌的感知是主觀的，大多數消費者也不懂得化妝品的原料和工藝等知識，但對于化妝品品牌而言，品質的重要性不言而喻。

醫藥行業出身的孫來春深知品質管理的重要性，因此從一開始就在全面品質管理方面布下大局。自己種樹，在浙江安吉、江西上饒等地擁有2800畝紅山茶種植基地，確保原料品質的“保真性”；自己研發，并且擁有從山茶花、葉片、和花籽上提取清軒萃的專利，確保產品功能質量的“科學性”；自己加工并采用GMP標準生產，確保生產品質的“可控性”；自己銷售，堅持用直營店方式建立自己差異化的渠道，確保營銷服務和顧客體驗品質的“可靠性”等等。

同時，林清軒的定位也經歷了大量產品線后聚焦到受眾群最多的產品線，成為了“山茶花煥膚修復專家”，將品質能力進一步聚焦到明星產品上，而且在顧客的定位感知方面也具備了“可信度”，從而使林清軒品牌定位的差異性落到實處。

2.重構利益分配機制，徹底打通線上線下

在舊零售時代，林清軒與線下導購是重關聯的依存關系，但因為線上線下商品的價格不統一導致了導購和電商平臺的長達七八年的矛盾。2017年林清軒與天貓共同開發了一個系統，統一線上線下價格和優惠信息等，解決了電商平臺和導購之間的矛盾。

同時林清軒通過激勵制度改革，也就是顧客如果在線上購買了林清軒的產品，與其綁定關系的導購和電商客服一樣，均可拿到百分之百的提成。讓線下導購作為一線銷售人員借助手淘+釘釘”這一獨特的新零售流程的主動性和創造性得以發揮，不僅讓線上線下整合問題迎刃而解，還使線上平臺和線下門店的合作效率被大大激發出來。最終重構了品牌、導購、平臺之間的關系，將三方結成利益共同體，釋放了生產力。

3.數字化底層基礎設施的提前投入

與很多零售企業相比，林清軒很早提前啟動了數字化轉型，做好了數字化底層基礎設施的建設，包括業務中臺系統、ERP系統、CRM系統，還打造了智能化的門店POS系統，同時還通過與阿里、騰訊合作，把線上天貓、線下的門店還有小程序端的數據通過中臺跟CRM進行了打通，客戶無論是天貓、門店還是某一個專屬導購的客人，都可以被識別，同時選擇最近的線下發貨門店為客戶發貨。

當林清軒最終實現商品、門店、會員、組織等全面數字化，即線下顧客掃碼后“數字化”沉淀為品牌資產，客戶數據由中臺計算后驅動精細化運營和精準營銷，拉動更多顧客進入林清軒的流量池。那么在門店運營停滯時，智能導購就可以激活這些私域流量，并轉化為銷售額反哺線下。

雖然林清軒是零售業，但其基于線下場景的基因使其產品偏體驗、偏服務，以往對數字化基礎設施的投入，在短期內沒有看到明顯的成效，但今天來看，如果沒有兩年前對數字化底層基礎設施的投入，沒有做系統升級，不成立新零售部以及互聯網營銷中心，投入數字化CRM系統，這場疫情可能只能維持20%-30%業績。

四、給傳統企業的數字化轉型帶來哪些啟發？

1.打通線上線下，實現智能協同

從策略角度看，林清軒將線上和線下整合起來，一方面全面擁抱線上渠道，擺脫對線下門店的依賴；另一方面在數字體系中充分發揮智能協同工具效用，遠程管理，同時借助組織架構的調整實現利益的重新分配和生產力的釋放。最終以顧客數據為基礎，以重構零售人貨場三要素為核心，實現了銷售大幅增長和顧客關系管理的目標。

DataHunter為零售企業制作的“商品銷售分析”

2.完善數據驅動運營機制

企業要充分運用大數據資源、方法和技術，充分感知和發現消費者的潛在需求，洞察消費者的行為機制，開發與消費者有效互動的策略和設施。

比如，林清軒給消費者提供精準的營銷服務，會對一年復購多次山茶花潤膚油的消費者進行研究，匹配出年齡、月收入、所在地等畫像，并在數據銀行中找到幾百萬與用戶畫像匹配的消費者進行定向投放，再以贈送小樣的形式引導到店，最終實現消費者的所有信息數字化。

DataHunter為零售企業制作的“客戶消費特征分析”

3.建設數字化轉型基礎設施

新零售能否創造美好未來，關鍵在于完善數據驅動的新零售系統建設，而數字中臺與業務中臺是打造智慧供應鏈的技術底座。數字化的供應鏈能力有助于企業打破行業邊界，在生態中創造價值。包括“有多少老顧客回購，有多少老顧客是高客單價”，“有多少老顧客是別或者最低級別的會員”，從而清楚地計算出一個顧客的終身價值，并且能隨時計算出公司的估值。

圖為：DataHunter數據中臺 Data Formula

五、小結

塔勒布在論述反脆弱力時曾說，風會吹熄蠟燭，卻能使火越燒越旺。嚴峻疫情中，林清軒迅速轉型線上，通過大數據驅動不斷創造和滿足消費者需求，最終為企業帶來轉機、維持了生存。

對其他企業來說，在疫情下半場，被迫放棄線下“老路”，會發現線上的“新路”其實大有潛力。同時，無論從銷售工具，到全域獲客，拉新促活，組織管理工具，近年有數字化底盤和積累的品牌，收益和效率優勢會更明顯。

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